INFORME EJECUTIVO CON DIAGNÓSTICO, ESTRATEGIAS, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN HOSPITAL PRIVADO. ACTIVIDAD 3
GESTION DE RIESGO
DOCTORADO
GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS
CURSO
PLAN DE GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS PARA UNA ORGANIZACIÓN
FINAICIERA MEXICANA.
INFORME EJECUTIVO CON DIAGNÓSTICO, ESTRATEGIAS, IMPLEMENTACIÓN
Y EVALUACIÓN DE UN HOSPITAL PRIVADO.
ACTIVIDAD 3
María Jesús Morales Velázquez
Actora
FEBRERO DEL 2026.
PLAN DE GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS PARA
UNA ORGANIZACIÓN FINAICIERA MEXICANA.
INFORME EJECUTIVO CON DIAGNÓSTICO,
ESTRATEGIAS, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN HOSPITAL PRIVADO
Antecedente.
Finalizando la Segunda Guerra Mundial, los
países implicados tuvieron la necesidad de implementar nuevos mecanismos
institucionales que les permitieran conquistar una recuperación económica y
social en sus respectivos ámbitos territoriales, por lo que para racionar sus
recursos debían acudir a procesos de planeación que la ciencia económica había
establecido para el sector privado; de esta manera, en Europa, Japón y Estados
Unidos comenzó a institucionalizarse la administración, la gestión y el control
interno en las actividades gubernamentales, con la finalidad de establecer
metas específicas para la consecución de los anhelos sociales y racionalizar
los recursos públicos, para hacer más efectivas las políticas públicas mediante
el seguimiento y la evaluación oportuna de riesgos que pudiesen evitar el
cambio de paradigma social que pretendían conquistar.
Debido a lo anterior alrededor del mundo
nacieron diversos modelos para la eficiencia administrativa. En la década de
los 80 diversos países desarrollados pusieron en marcha una serie de acciones,
con el fin de definir el nuevo marco conceptual del control interno, que
integrara las diversas definiciones y conceptos que habían sido utilizados, con
el objetivo de que las organizaciones públicas y privadas, las auditorías
internas o externas, así como los diferentes niveles legislativos y académicos
dispusieran de un marco conceptual común, con una visión integradora que
pudiera satisfacer las demandas de todos los sectores involucrados con este
concepto.
Lo cual género que los gobiernos asumieron
las prácticas que empleaba la iniciativa privada para mejorar sus procesos y
buscar la calidad total en sus servicios o productos. De esta manera, surgieron
los principios de Buen Gobierno, con los cuales se pretende que cada nivel
gubernamental aplique los criterios de apertura, participación, responsabilidad,
eficacia y coherencia para resolver las problemáticas más relevantes de la
comunidad. A partir de todo esto, la gestión y la evaluación de las políticas
públicas representa un tipo de control político-democrático, que deriva de un
modelo de gestión pública cuyo objetivo es el de generar eficiencia en el
sector público. En ese orden de ideas, se reconoció la importancia de
establecer procesos que tuvieran como objeto proporcionar seguridad razonable a
la consecución de los objetivos institucionales y la salvaguarda de los
recursos públicos, así como para prevenir la corrupción, dando origen a modelos
de gestión para la eficiencia administrativa estructurados bajo procesos de
planeación estratégica, mejora continua y calidad total.
Es asi, que tanto la iniciativa privada
como las administraciones públicas adoptaron, como parte de las funciones
gerenciales, la planeación estratégica, una herramienta de gestión que permite
la toma de decisiones en las organizaciones con respecto a las actividades que
deben realizar para lograr su visión y misión institucional, logrando la mayor
eficiencia, eficacia y calidad en los servicios que deben proveer. Por tanto,
la planeación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario y sus respectivas
estrategias para alcanzarlos, a partir de un diagnóstico previo de la situación
en la que se encuentra la institución. Con esta planeación, los órganos
corporativos y de gobierno pueden definir objetivos estratégicos, indicadores de medición y metas
institucionales que constituyen el marco de sus respectivos programas
operativos, que son la base para la integración de sus presupuestos anuales.
Ahora bien, como parte de las funciones
gerenciales que deben desarrollar las empresas y los órganos de la
administración pública, se encuentra la de administrar sus respectivos recursos
financieros con base en una planeación estratégica que les permita observar y
evaluar su desempeño, para establecer políticas o criterios, con el objetivo de
distribuir de mejor manera los recursos financieros y cumplir con sus objetivos
institucionales, así como prevalecer y crecer operativamente, pues como se ha
mencionado, esta herramienta contribuye a la efectiva toma de decisiones en los
diferentes niveles de decisión, tanto corporativo como gubernamental.
En la iniciativa privada y en la
administración pública existen procesos de gestión financiera cuyos objetivos
son similares, pero con fines distintos, pues mientras las corporaciones buscan
un fin de lucro, las instituciones públicas buscan prestar un servicio de
índole social o asistencial. Los servicios de salud pueden ser prestados por
instituciones privadas o públicas cuyo objetivo es otorgar atención médica a
sus usuarios, pero su finalidad es distinta, pues las primeras buscan un fin
pecuniario, mientras que las otras pretenden resolver la necesidad de
asistencia médica en la población.
Sin importar el sector al que pertenezcan,
las Unidades o Centros de Salud, por su naturaleza requieren que su
infraestructura, recursos materiales, humanos y financieros sean administrados
adecuadamente para garantizar su prevalencia y crecimiento. Lo anterior, se
puede lograr a través de la gestión financiera como parte de la planeación estratégica
que toda institución debe emplear para el logro de sus objetivos y metas.
En
el caso de las instituciones privadas, la gestión financiera es efectuada por
el administrador único o gerente de la empresa o corporación, quien ejerce las
actividades de alta dirección (planeación) y, mediante una estructura
administrativa, realiza el control de la gestión y de las actividades propias
de la planeación estratégica implementada en la Unidad o Centro de Salud que
administra la empresa.
Introducción.
La estructura administrativa y sustantiva
de un hospital privado es determinado por el Consejo de Administración, con
base en la propuesta que presente el director o gerente general de la empresa.
Esta estructura está basada en los requerimientos inherentes a la naturaleza de
los servicios médicos que pretendan prestar a los usuarios. Asimismo, el
gerente o director general formula un presupuesto anual con base en los
resultados que se obtuvieron en los Ejercicios Fiscales anteriores, es decir,
respecto a los ingresos y egresos que se muestran en el estado financiero de la
empresa, de manera que se determinen recortes o mayores inversiones en un área
sustantiva o administrativa en específico.
Las Unidades y Centros de Salud de la
administración pública tienen diversos niveles gerenciales, pues de conformidad
con el contexto jurídico aplicable, su presupuesto depende de los objetivos del
Plan Nacional de Desarrollo, del Programa Operativo Anual de la Dependencia a
la que se encuentran sectorizados y del Programa Sectorial definido por el
Titular del Poder Ejecutivo. De tal manera que, tanto la Dependencia o Entidad
Paraestatal a la que se hayan adscritos, como la administración de los propios
centros y unidades, realizan actividades de gestión financiera, con enfoques
distintos pero objetivos comunes. En este caso, el proceso de planificación
estratégica es la base de la construcción de una efectiva gestión financiera,
pues los gerentes de los centros y unidades deben tener una visión prospectiva
para programar los planes operativos, así como los recursos necesarios y
suficientes que permitan garantizar la prevalencia del centro o unidad y su
respectivo crecimiento, de acuerdo con las prioridades que establecen el marco
jurídico, el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas Sectoriales.
En México, la planeación estratégica y la
gestión financiera se encuentran debidamente institucionalizadas en la
prestación de los servicios públicos de salud, mediante la Ley de Planeación
En consecuencia, la planeación estratégica
de los Centros y Unidades de Salud públicos se encuentra delimitada por los
objetivos, metas, estrategias y prioridades que establece el Plan Nacional de
Desarrollo y los Programas Sectoriales que les son aplicables, de manera que la
programación, asignación y ejercicio de su respectivo presupuesto están
vinculados con las técnicas que sustentan los sistemas de contabilidad
gubernamental. Cabe señalar que en México, los Centros, Unidades o Institutos
de Salud son conformados bajo la figura de Órganos Desconcentrados u Órganos
Descentralizados, los primeros son considerados por los artículos 1, 3 y 17 de
la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
El Hospital Juárez de México, el cual fue
creado mediante Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación con
fecha 26 de enero de 2005
Para el cumplimiento de su objetivo y para
el desempeño de sus atribuciones de gestión financiera, este hospital cuenta
con los siguientes órganos de Gobierno:
Junta de Gobierno. Es el órgano supremo del hospital y tiene a su cargo la
determinación de sus políticas y normas estratégicas, así como la supervisión y
el control general de sus actividades; por tanto, dentro de sus atribuciones se
encuentran las de determinar, en congruencia con los programas sectorial,
especiales y regionales del Sistema Nacional de Salud, las políticas públicas
del hospital y definir las prioridades a las que debe sujetarse en materia de
prestación de servicios, investigación, desarrollo tecnológico, productividad,
calidad, transparencia y administración general; aprobar los programas,
presupuestos e informes o hacer modificaciones de éstos que, conforme a la
normatividad aplicable le presente el Director General del hospital; y aprobar
el Estatuto Orgánico del hospital, el Manual de Organización Específico y de
Procedimientos, así como las modificaciones respetivas, determinando sus
estructuras y funciones esenciales desde los niveles de Dirección de Área hasta
las Subdirecciones.
Dirección General. Es el servidor público que ejecuta las decisiones de la
Junta de Gobierno e instrumenta las políticas, normas, estructuras, recursos,
sistemas y procesos que la Junta determine, de conformidad con la legislación y
normatividad vigente; por tal motivo, efectúa la gestión financiera mediante la
instrumentación y supervisión de los planes, programas, presupuestos, informes
y organización del hospital, que se vinculan con sus objetivos, integración y
funcionamiento. También realiza el ejercicio de las facultades de dominio,
administración, pleitos y cobranza, además de todos aquellos poderes generales
y especiales que le competen para administrar el hospital.
De conformidad con el Estatuto Orgánico
del Hospital Juárez de México
Servicios sustantivos. Corresponden a las áreas de consulta
externa, enfermería, cardiología, dermatología, endocrinología,
gastroenterología, medicina interna, nefrología, neumología e inhaloterapia;
neurología, neurofisiología, alergia e inmunología; geriatría, preconsulta,
hematología, reumatología, salud mental, psiquiatría, radiodiagnóstico e
imagen; medicina física y rehabilitación; laboratorio clínico, banco de sangre,
anatomía patológica, medicina nuclear, unidad de vigilancia epidemiológica
hospitalaria, toxicología, farmacia hospitalaria, angiología, cirugía general,
cirugía cardiovascular y torácica; neurocirugía, oftalmología, oncología,
ortopedia y traumatología; otorrinolaringología, cirugía plástica y
reconstructiva; urología, cirugía maxilofacial, quirófanos, trasplantes,
anestesiología, endoscopía, ginecología, obstetricia, biología de la
reproducción humana, neonatología, medicina pediátrica, terapia intensiva,
cirugía pediátrica, urgencias pediátricas, urgencias adultos, cuidados
intensivos, cuidados coronarios, unidad de hemodinamia, hospitalización,
nutrición hospitalaria, trabajo social, archivo clínico, admisión hospitalaria,
informes y hospitalidad; pregrado, posgrado, educación continua, escuela de
enfermería, centro de capacitación administrativa y desarrollo; división de
investigación, investigaciones en enfermedades metabólicas y endócrinas;
investigación en genética y cáncer; investigación en inmunidad e inflamación;
investigación de microbiología y toxicología; laboratorio de
histocompatibilidad y laboratorio de microbiología y alergia. Los servicios
sustantivos se deben conformar por las siguientes direcciones:
a)
Dirección
Médica. Dirige las actividades de tipo médico, asistencial y auxiliar del
hospital. Con respecto a la gerencia financiera y a consideración del Director
General, presenta los métodos y procedimientos técnicos específicos de esta
área y los que convengan administrativamente en función de la eficiencia y eficacia
de la prestación de los servicios de salud institucionales.
b)
Dirección
de Investigación y Enseñanza. Dirige las actividades correspondientes a la
enseñanza, investigación y capacitación del área médica del hospital, de
acuerdo con las normas y lineamientos emitidos por el director general. Su
interacción con la gestión financiera versa en la planeación que debe realizar
para el desarrollo de la enseñanza de pregrado, posgrado e investigación para
que el hospital mantenga un nivel académico eficiente y de prestigio.
Servicios Administrativos. Corresponden a las áreas de
administración de operación y control de servicios personales; relaciones
laborales, sistemas de nómina, abastecimiento, servicios generales, almacenes e
inventarios; contabilidad, integración presupuestal, tesorería, mantenimiento
biomédico, mantenimiento, análisis de costos, proyectos de inversión, centro de
integración informática médica e innovación tecnológica; calidad y apoyo a la
atención; comunicación social, análisis de procesos y transparencia;
estadística y evaluación del desempeño institucional. Los servicios
administrativos se deben conformar por las siguientes direcciones y unidad
jurídica:
a)
Dirección
de planeación estratégica. Colabora en la planeación y evaluación de las actividades
de las diferentes áreas sustantivas y administrativas del hospital, a efecto de
apoyar la función directiva en la toma de decisiones. Pero su mayor aportación
a la gestión financiera del hospital consiste en formular, en coordinación con
la Dirección de Administración, las estrategias que permiten fortalecer las
fuentes de ingresos propios, para su consideración por la Dirección General y
la Junta de Gobierno en la aprobación del presupuesto anual. También se encarga
de compilar y analizar la información de los procesos de las áreas sustantivas
y administrativas del hospital, así como preparar los informes respectivos y
someterlos a consideración de la Dirección General.
b)
Dirección
de Administración. Para efectos de la gestión financiera del hospital, coordina
y vigila la implementación de las políticas para el proceso interno de
programación presupuestal y contabilidad del hospital, de conformidad con la
normatividad vigente, para posteriormente someter a consideración de la
Dirección General el anteproyecto del presupuesto anual y su envío a la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, a través de la Coordinadora del
Sector Salud para su autorización. Coordina y supervisa los procesos de
administración de recursos humanos, materiales, financieros y de mantenimiento;
asimismo, promueve y coordina los programas y acciones vinculados con la
preservación e incremento del patrimonio institucional. Cabe señalar que esta
Dirección cuenta con las siguientes subdirecciones que intervienen en la
gestión financiera:
o Subdirección de Recursos Humanos. Vigila
y supervisa el registro y control del presupuesto, apegado a las políticas de
racionalidad y disciplina presupuestal, respecto al área de operación y control
de servicios personales, relaciones laborales y sistemas de nómina del
hospital.
o Subdirección de Recursos Financieros.
Colabora con la Dirección en la formulación y aprobación del anteproyecto del
presupuesto anual del hospital para gasto corriente e inversión física.
Coordina, supervisa y evalúa las actividades del Área de Tesorería,
Contabilidad e Integración Presupuestal, para garantizar que la información
contable-presupuestal y de inversión sea elaborada de acuerdo con la
normatividad que emita el Consejo Nacional de Armonización Contable (CONAC) y
otras disposiciones normativas aplicables. También establece las medidas de
control interno para que se garantice la sujeción al monto autorizado de los
programas y partidas presupuestales, que permitan el manejo eficiente de los
recursos financieros, la reducción de riesgos de errores por afectaciones
incorrectas del gasto e ineficacia en el ejercicio presupuestal en materia de
racionalidad, austeridad y disciplina presupuestal, vigilando el cumplimiento
de las disposiciones enmarcadas en la normatividad aplicable.
o Subdirección de Recursos Materiales y
Servicios. Coordina y supervisa el funcionamiento de los procesos operativos,
las actividades del Área de Abastecimiento, Servicios Generales y Almacenes e
Inventarios. Integra los programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y
servicios del hospital. Coordina y supervisa la realización de los
procedimientos de contratación de adquisiciones, arrendamientos y servicios, a
fin de satisfacer las necesidades de las áreas usuarias requirentes, en
cumplimiento del marco normativo aplicable.
o Subdirección de Conservación y
Mantenimiento. Programa, coordina y supervisa el gasto del presupuesto anual,
relativo a la conservación de la infraestructura, mantenimiento instrumental y
equipo médico del hospital para su debida aplicación. Coordina, supervisa y
evalúa las actividades del Departamento de Mantenimiento y del Departamento de
Mantenimiento Biomédico. Aplica las medidas necesarias a la infraestructura
física, instalaciones electromecánicas, equipo fijo, móvil, instrumental y
herramientas, para dar continuidad con el suministro a todas las instalaciones
que son utilizadas en los servicios de esta unidad médica, de manera óptima y
eficaz.
c)
Unidad
Jurídica. Para efectos de la gestión financiera propone los criterios jurídicos
de interpretación y aplicación administrativa de las normas que rigen las
actividades del hospital. Asesora y resuelve las consultas que le formulan las
áreas de la institución.
Ahora bien, la gestión financiera en las
instituciones de salud se enfrenta a varios retos como la prevalencia y
ampliación de los servicios, la necesidad de generar alternativas de
financiamiento, evaluar la efectividad de las áreas que prestan los servicios y
la identificación de riesgos institucionales de carácter financiero que impiden
la consecución de los objetivos institucionales. Por tal motivo, el gerente
financiero debe efectuar un Diagnóstico Situacional que le permita identificar
los riesgos financieros que impiden distribuir eficiente y eficazmente los recursos
económicos, y los riesgos operativos que causan gastos innecesarios; asimismo,
debe elaborar el presupuesto de egresos basado en resultados y soportado en un
Plan de Trabajo, que pugne por la mejora continua y la calidad total de los
servicios que presta la institución. Para tales fines, es importante que el
gerente financiero desarrolle una planeación estratégica financiera que mitigue
o erradique los factores que impiden la prevalencia y crecimiento de la
institución. En los siguientes temas de la Unidad se abordará sobre las
estrategias financieras.
La gestión financiera es parte de la
planeación estratégica que efectúan tanto las instituciones privadas de salud,
como las públicas para lograr sus objetivos institucionales, mediante estándares
de mejora continua y calidad total en la prestación de sus servicios, para
lograr su prevalencia y crecimiento. También es importante conocer las
cualidades jurídicas y responsabilidades que los sectores privado y público
tienen con respecto a la gestión financiera de los centros y unidades de salud.
El sector privado toma decisiones de carácter corporativo y se basa en normas
generales de contabilidad, mientras tanto, el sector público tiene
procedimientos normativos más complejos y complementarios que deben
desarrollarse de forma cronológica, permanente y en coordinación con otras
unidades de salud.
Definición.
Alfonso
Ortega Castro, en su obra Introducción a las Finanzas
El
tema del objetivo o función de la gestión financiera, desde el punto de vista
de una empresa privada, la meta sería aumentar el valor de la empresa, que es
el propósito del propietario o de los inversionistas. El objetivo de la gestión
financiera en una institución de salud privada estriba en generar un superávit
con respecto a los activos financieros y evitar, a toda costa, el déficit que
puede ocasionar una mala planeación financiera o el desperdicio de los recursos
materiales, humanos y económicos que provocarían pérdidas a la institución y
con ello mermar la calidad de sus servicios médicos u hospitalarios. En ese
sentido, existen cuatro objetivos fundamentales de toda organización privada de
salud:
o Maximizar la rentabilidad
de la inversión
o Generar mayor valor
agregado al colaborador
o Elevar el nivel de
satisfacción para los clientes
o Incrementar la
participación en el mercado
Demostrando que el objetivo de las
instituciones de salud privadas radica en la obtención de mayores ingresos,
mediante el control de los gastos de operación, de manera que se genere la
relación costo-beneficio en favor de la tesorería del gobierno corporativo (propietario-accionistas).
En cuanto al objetivo de una institución
de salud pública, la gestión financiera obedece a un interés social y no
pecuniario, es decir, que su objetivo deviene de la planeación del desarrollo
nacional y los respectivos programas sectoriales, por lo que sus actividades
financieras deben centrarse a garantizar la prevalencia y crecimiento de la
propia institución y los servicios que presta, mediante la optimización del
presupuesto que se le asigne anualmente por el Poder Ejecutivo, y pugnando para
que los recursos le permitan conquistar los objetivos institucionales del
centro o unidad de salud.
Con respecto a lo anterior, el artículo 4
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
El Programa Sectorial de Salud
o
Consolidar las acciones de protección, promoción de la salud y prevención de enfermedades.
o
Asegurar el acceso efectivo
a servicios de salud con calidad
o
Reducir los riesgos que afectan
la salud de la población en cualquier actividad de su vida.
o
Cerrar las brechas existentes en salud entre
diferentes grupos sociales
y regiones del país.
o Asegurar la generación y el uso efectivo de los
recursos en salud
o
Avanzar en la construcción
del Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría de
la Secretaría de Salud.
Los objetivos
mencionados están relacionados transversalmente con la calidad de la atención
de las instituciones públicas de salud, la cual debe responder las siguientes
seis dimensiones:
Diagnostico
El diagnóstico situacional es una
estrategia que permite, al gestor financiero de una institución de salud
privada o pública, identificar los riesgos financieros que impiden la
consecución de los objetivos y metas institucionales. Con el diagnóstico
situacional es posible identificar los factores internos y externos que
originan los riesgos financieros, así como la posibilidad de su
materialización, impacto y prioridad.
A partir del diagnóstico situacional, el gestor
tiene la oportunidad de administrar los riesgos internos y externos, de manera
que diseñe e implemente acciones de control para mitigarlos, transferirlos o
aceptarlos en virtud de su nivel de impacto y ocurrencia en cada proceso y
actividad financiera de la institución.
El término riesgo tiene distintas
definiciones, sin embargo,
para efectos de esta
asignatura se retoma la que otorgan el Marco Integrado de Control
Interno
Público
Arturo Morales Castro y José Antonio
Morales Castro, mencionan en su obra Planeación financiera
De
conformidad con la metodología que se debe utilizar para la elaboración del
diagnóstico situacional, los riesgos financieros generalmente se clasifican con
base en los factores que los originan y en la probabilidad de obtener
rendimientos distintos a los esperados por la administración, debido a los
movimientos en las variables financieras.
Gary
L. Gastineau identifica los siguientes tipos de riesgos financieros:
Es importante señalar que la Administración de Riesgos Institucionales, en el marco
del Control Interno, se desarrolla a partir de cinco etapas mínimas:
o Etapa
I. Evaluación de riesgos. Consiste
en la identificación de riesgos que influirán
en el cumplimiento de los objetivos, estrategias y metas institucionales,
o mediante una valoración inicial
de riesgos sin controles, para descomponer los riesgos en factores y poder medir sus
efectos.
o
Etapa II. Evaluación de controles. Estudia los controles idóneos para cada
factor de riesgo identificado, para conformar un modelo explicativo sobre los efectos
producidos por el riesgo y que contemple las acciones pertinentes para cumplir
los objetivos institucionales. Cabe señalar
que, un factor de riesgo es toda circunstancia o
situación que aumenta las probabilidades
de que llegue a materializarse un riesgo en una organización
o Etapa III. Valoración final de riesgos con respecto a los controles. Con la etapa
anterior, se conforma un modelo de valoración final, en el que se concentran
los riesgos identificados y sus respectivos controles para mitigarlos,
controlarlos o erradicarlos.
o Etapa IV. Mapa de riesgos institucional. A través de esta etapa
se jerarquizan y priorizan las acciones requeridas para cumplir con los
objetivos y metas institucionales ante los riesgos que pueden provocar el
incumplimiento.
o Etapa
V. Definición de estrategias y acciones para su implementación. Finalmente, se desarrolla un Programa de
Trabajo de Administración de Riesgos (PTAR),
cuyo objetivo es contribuir al logro
de los objetivos y metas institucionales, mediante estrategias encaminadas a evitar,
reducir, asumir, transferir y explotar los riesgos identificados; con apego a la
normatividad aplicable.
Ahora bien, a través de las acciones
de control, los gerentes financieros buscan: mitigar el
riesgo que implica determinar acciones para erradicarlos; transferir el riesgo
que consiste en enviar a otra persona el riesgo, ya sea mediante protección,
aseguramiento y diversificación; asumir el riesgo, que versa en tomar la
decisión de aceptar el riesgo en virtud de su baja probabilidad de ocurrencia y
su débil impacto financiero.
Estrategias.
Las estrategias financieras permiten crear
una posición competitiva favorable en las instituciones de salud públicas y
privadas, pues a través de ellas el gerente financiero pretende establecer una
posición provechosa y sostenible ante los factores de competencia, mejora
continua y calidad total en la prestación de sus servicios. Por tal motivo, la
administración debe formular un diagnóstico situacional que le permita examinar
el contexto financiero de la institución y pueda identificar los riesgos financieros
interno y externo que impiden el cumplimiento de los objetivos institucionales.
El objetivo de las estrategias
financieras, desde un aspecto funcional, busca abarcar un conjunto de áreas
claves que son identificadas mediante el diagnóstico situacional que se haya
realizado previamente en una institución de salud; de ésta manera, se puede
establecer que la selección e implementación de las estrategias financieras
obedece a las características, objetivos y estructura de la institución de que
se trate, así como del mercado (en el caso de las empresas) o las necesidades
de la población beneficiada (en el caso de las instituciones públicas). En el
contexto de lo anterior, las estrategias financieras deben estar
correlacionadas con los objetivos estratégicos de las instituciones y
desarrolladas de forma sistémica a través de actividades que permitan lograr
resultados favorables en la consecución de los objetivos, las metas y la visión
de la institución.
Conforme a todo lo que se ha mencionado,
una estrategia financiera es la evaluación de los procesos internos de la
institución de salud, la cual permite recolectar datos para conformar una idea
sobre los factores que causan el debilitamiento financiero y encontrar las
soluciones idóneas para hacer que la organización sea competitiva y alcance un
desarrollo sostenible en sus respectivos activos. Las instituciones privadas de
salud buscan establecer estrategias financieras que les permita garantizar una
salud financiera favorable que, a su vez, las haga rentables.
A continuación, se mencionan algunos
métodos para efectuar un análisis financiero, que permite ejecutar, a toda
institución de salud, una planeación financiera, mediante la identificación de
los factores que impiden su rentabilidad y prevalencia:
o Diagnóstico situacional. Mediante este
diagnóstico es posible medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y
financieros de la institución de salud, así como evaluar las estrategias que se
fijaron previamente, edificando un marco de referencia que permitirá, al gestor
financiero, identificar los factores que impiden el crecimiento financiero de
la organización y la ocurrencia con la que se materializan, abriendo paso a una
planeación financiera efectiva, eficiente y óptima.
o Modelo COSO. El Marco de referencia
internacional del Comité de Patrocinadores de la Comisión Treadway (COSO, por
sus siglas en inglés: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission), es un instrumento que permite, a las instituciones privadas y
públicas, desarrollar y mantener de manera eficiente y efectiva, sistemas de
control interno que puedan aumentar la probabilidad de cumplimiento de los
objetivos institucionales y adaptarse a los cambios de su entorno operativo y
de negocio. Las empresas de salud asumen esta estrategia mediante el Marco
Integrado de Control Interno-COSO, que comúnmente se conoce como COSO III, cuya
aplicación es de carácter internacional. Mientras que las instituciones de
salud pública en México, por mandato de la Ley Orgánica de la Administración
Pública Federal
o Análisis FODA. El análisis FODA es una
herramienta analítica que permite, a las instituciones, recolectar y procesar
información sobre sus procesos internos, para examinar sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. A través de este tipo de análisis, el
gestor financiero puede examinar la interacción entre las características
particulares de la institución y el entorno en el cual compite, enfocándose
sólo en los factores clave que impiden el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
La “teoría de razones financieras”.
Consiste en la comparación de dos o más cuentas de los estados financieros, con
la finalidad de examinar la información y buscar indicios o tendencias de
riesgos financieros ocultos; de tal manera que esta estrategia permite
simplificar las cifras de los estados financieros mediante la comparación
histórica de estos e interpretar sus datos presentes para evaluar los proyectos
de inversión de la institución. Mediante esta estrategia pueden identificarse
factores de riesgo financieros, como inventarios excesivos que causan pérdidas
por deterioro o caducidad de medicamentos, insumos o instrumentos médicos;
exceso en activos fijos por encima de las necesidades de la institución de
salud, que da lugar a un aumento en el costo de los servicios que presta y por
ende una disminución de la rentabilidad de la organización; exceso de cuentas
por cobrar y cuentas por pagar, que causan inmovilización de los recursos
económicos; condiciones operativas por debajo de las instituciones con las que
se compite (empresas) o que impiden el cumplimiento del mandato legal
(instituciones públicas); y planificación y distribución incorrecta de la
utilidad o del presupuesto, según sea la naturaleza de la institución.
Para los efectos de una idónea estrategia
financiera es importante que se tomen en consideración los análisis de
rentabilidad de las inversiones, del circulante, del equilibrio
económico-financiero y de los riesgos institucionales; se deben examinar la
estructura y costos financieros. Es primordial que la administración defina las
estrategias financieras a largo y corto plazos; las de largo plazo incluyen la
inversión, estructura financiera y retención o reparto de utilidades; mientras
que las de corto plazo conciben el capital de trabajo, financiamiento corriente
y gestión del efectivo. Existen cuatro tipos de estrategias a largo plazo:
En
el caso de las instituciones de salud privadas, el financiamiento permanente de
la empresa es la que puede definir el resultado económico que es capaz de
lograr, por lo que debe analizar
su situación financiera para poder decidir
si optará con mayor
o menor riesgo, dependiendo del grado de aversión al riesgo de
los inversores y administradores.
En ese contexto, el financiamiento con deuda puede ser un ejemplo de una
estrategia financiera, cuya opción es barata, ya que su costo está exento del
pago de impuesto sobre utilidades, pero debe valorarse la probabilidad de
incumplimiento con el pago del financiamiento y sus proveedores. Las
estrategias financieras a corto plazo se circunscriben a lo siguiente:
1.
Capital de trabajo: Obedecen a la relación riesgo-rendimiento, que versa en tres
estrategias básicas: agresiva, conservadora e intermedia.
2.
Financiamiento corriente: Implica la utilización de fuentes
espontáneas de financiamiento que no tienen un costo explícito.
3.
Gestión del efectivo: Consiste en la reducción del inventario,
tanto como sea posible, con el cuidado de no sufrir pérdidas por escasez de
medicamentos e insumos. Acelerar los cobros, tanto como sea posible, sin
emplear técnicas restrictivas, para no perder clientes o usuarios futuros.
Retardar los pagos, tanto
como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de la empresa o
perjudicar el patrimonio de la institución pública.
Implementación y Evaluación
Según Joaquín Moreno Fernández, en su
libro Planeación Financiera
La planeación financiera permite
establecer los objetivos estratégicos que la institución de salud desea
alcanzar, en virtud del diagnóstico situacional que efectúe previamente y su
interacción con el contexto económico y social en el que desarrolla sus
actividades en materia de salud. Lo anterior significa que a partir de un
análisis se pueden identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades que la institución presenta al desarrollar su operación y
prestación de los servicios, para que pueda determinar y lograr sus objetivos. El gestor financiero puede optar por
objetivos enfocados a seguir un esquema sólido de asegurados y crecimiento en
los ingresos; aumentar el número de servicios médicos que prestará la institución
para incrementar su activo; ampliar el número de clientes o beneficiarios a los
que se le ofrecerá el aseguramiento social; y tener presencia en los lugares
donde los servicios sean más rentables o necesarios.
También es importante que el análisis que
efectúe la institución integre a los competidores o prioridades
institucionales, clientes o usuarios, proveedores, bienes o servicios
sustitutos, requisitos que el gobierno establece para su operación y
tecnologías en los procesos de la institución. El análisis de la relación que
tiene la institución con estos elementos, permitirá al gestor financiero
identificar los aspectos débiles y los daños que pueden surgir en caso de que
se materialicen riesgos financieros.
Para estructurar una planeación financiera
efectiva, es importante que el gestor financiero y las áreas administrativas de
la institución de salud comprendan profundamente la estrategia, sobre todo los
planes de crecimiento y el contexto competitivo en el que se va a operar. Asimismo,
debe existir una proyección financiera basada en el historial
administrativo–financiero de la institución para cotejar los estados
financieros y el balance general de los años anteriores, con la finalidad de
identificar los cambios y variables que deben considerarse para realizar los
ajustes que permitirán, a la institución, prevalecer, crecer y ser competitiva.
En el caso de las instituciones privadas
de salud (empresas), la planeación de su presupuesto de egresos e ingresos se
basa en el estado de resultados del ejercicio fiscal anterior, el cual contiene
una interpretación técnico-financiera de los objetivos económicos,
administrativos y comerciales que se alcanzaron, así como aquellos que no se
cumplieron, se desglosan sus respectivos factores y se plantean las medidas
que, a juicio del Consejo de Administración, debe implementar el Gerente o
Director General para lograr la competitividad de la empresa y la generación de
más activos.
Para las instituciones públicas de salud,
la planeación financiera no sólo obedece a las necesidades operativas, sino
también a la consecución de los objetivos establecidos en el Plan Nacional de
Desarrollo y el Programa Sectorial de Salud, de tal manera que intervienen el
Órgano de Gobierno, Órgano de Vigilancia (Comisario Público) y el Director
General, quienes a través del Marco Integrado de Control Interno
En el marco de lo anterior, las
instituciones públicas y privadas de salud desarrollan, a través de la
planeación financiera, las actividades de corto y largo plazos, necesarias para
proporcionar los activos de infraestructura, equipo, capital de trabajo, entre
otros conceptos inherentes a la operación de carácter financiero, es decir, que
se deben determinar dos actividades fundamentales, las cuales son el
financiamiento y la inversión. Para tal efecto, es necesario analizar los
estados financieros proyectados que presenten cifras por un periodo
determinado, en el que la planeación de la institución visualice y determine lo
que desea hacer, a través de la selección de los recursos futuros que la
institución pretende obtener mediante las estrategias a implementar.
Según Harold Bierman, en su obra
Planeación Financiera Estratégica
En consecuencia, podemos decir que la
planeación financiera busca establecer la manera en que las instituciones de
salud van a lograr sus metas y objetivos; asimismo, pretende la previsión de
las necesidades financieras futuras para que las presentes puedan ser
satisfechas en el marco de objetivos previamente establecidos.
Desde el ámbito público, la salud toma una
relevancia crítica, debido a los procesos de cambio (transición demográfica y
epidemiológica) que hoy vive la población, asociados íntimamente al
envejecimiento de la población y al creciente desarrollo de riesgos,
relacionados con estilos de vida poco saludables, los cuales desembocan en un
perfil epidemiológico dominado por enfermedades crónico-degenerativas, sin que
se haya superado el rezago que se tiene de las enfermedades infecciosas.
Estos
patrones de daños a la salud imponen retos en la manera de organizar y
gestionar los servicios. Se requiere de un nuevo modelo integrado de promoción,
prevención y atención a la salud, que brinde atención integral, oportuna y de
calidad, dirigida al individuo y a la familia; asimismo, el desarrollo de
estrategias diferenciadas, que fortalezcan y amplíen la lucha contra los
riesgos sanitarios y favorezcan la cultura de la salud y el desarrollo de
oportunidades para elegir estilos de vida saludables, y adaptar los servicios
de todo el sector a las nuevas necesidades, promoviendo altos niveles de
calidad, seguridad y eficiencia.
La integración de planes y programas de
salud brinda la oportunidad de priorizar, organizar y asignar los recursos
necesarios para la operación de servicios de salud pública y la rendición de
cuentas.
En el sistema de salud, la planeación
tiene como fin último la promoción, mantenimiento y mejora continua de la salud
de toda la población, a través de políticas y programas de salud pública
basados en evidencia científica, que incidan en los factores que afectan y
combatan la inequidad, en un marco de participación social y de respeto a los
derechos de las personas. Además, la planeación es una herramienta que permite
intervenciones poblacionales que derivan de las funciones esenciales en salud, como
son: la participación social y refuerzo del poder; regulación y fiscalización
en salud pública; evaluación y promoción del acceso equitativo de la población
a los servicios de salud necesarios; desarrollo de recursos humanos y
capacitación en salud pública; garantía de calidad de los servicios de salud
individual y colectiva; capacitación de gestión para organizar sistemas y
servicios de salud; monitoreo y análisis de la situación de salud de la
población; vigilancia de la salud, investigación y control de riesgo y daños en
salud; promoción de la salud; desarrollo de políticas y planes que apoyen los
esfuerzos individuales y colectivos en salud pública y contribuyan a la
rectoría sanitaria nacional.
CONCLUSIÓN.
A través de las acciones de control, los
gerentes financieros buscan: mitigar el riesgo que implica determinar acciones
para erradicarlos; transferir el riesgo que consiste en enviar a otra persona
el riesgo, ya sea mediante protección, aseguramiento y diversificación; asumir
el riesgo, que versa en tomar la decisión de aceptar el riesgo en virtud de su
baja probabilidad de ocurrencia y su débil impacto financiero.
En otro orden de ideas, los instrumentos
financieros utilizados principalmente en las instituciones privadas y públicas
para administrar los riesgos financieros son:
§ Forwards. Consisten en contratos que
conllevan la obligación de comprar o vender una cierta cantidad y calidad
preestablecida de un bien o activo subyacente en una fecha, lugar y precio
fijados el día en el que se pacta el contrato.
§ Futuros. Son contratos parecidos a los
anteriores, pero tienen la característica de emisión y de operación más
estandarizada.
§ Opciones. Son contratos que reconocen el
derecho, más no la obligación, de comprar o vender un activo a un precio
determinado en un periodo determinado.
§ Warrants. Implican contratos que otorgan
un derecho similar a las operaciones, pero que se distinguen por el emisor,
plazo, utilización y algunas otras características.
§ Swap. Es el intercambio de un activo por
otro, como divisas o deuda.
En conclusión, el diagnóstico situacional
debe considerarse como una investigación de tipo cuantitativo y cualitativo que
permite, al gestor financiero, conocer el contexto financiero en el que se
encuentra la institución, de manera que pueda identificar los riesgos
financieros, sus factores, posibilidad de materialización y grado de impacto en
la institución, para poder administrarlos y controlarlos mediante una
planeación estratégica oportuna, utilizando las estrategias que se abordaron en
la presente unidad.
Por último, existen algunos criterios que
pueden ayudar para que la administración de una institución de salud pueda
medir la efectividad financiera, a través de indicadores financieros como la
razón rápida, que permite medir la liquidez de una institución y su capacidad
de pago; y el flujo de efectivo, que permite medir la diferencia que existe
entre el ciclo operativo y el ciclo de pagos, siendo el primero el promedio de
tiempo transcurrido en días en que el inventario es vendido a crédito más el
promedio en días en que las cuentas por cobrar se convierten en efectivo,
mientras que el segundo es el promedio de tiempo transcurrido en días en que se
presentan salidas de efectivo para el pago de las cuentas por pagar a
proveedores.
En conclusión, las estrategias financieras
son herramientas que permiten, a la administración de una institución de salud,
examinar su situación financiera para identificar los factores económicos que
impiden su preservación o crecimiento institucional. Por lo anterior, a través
de una planificación financiera, la institución intenta revertir estos factores
y emprender acciones que le permitirán alcanzar la competitividad que desea,
con base en sus objetivos institucionales.
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